La proliferazione della presenza social delle aziende si sta moltiplicando, la problematica maggiore ora non è più quella di evangelizzarne l’utilizzo, quando quella di evangelizzare una cultura interna adatta, un’integrazione dei social media nel marketing mix e un management strutturato per rispondere alle esigenze dell’apertura domandata dalle brand communities.
Come dimostra anche il report Altimeter Group, la Governance è uno dei fattori primari da prendere in considerazione, valido in particolar modo quando un’azienda (come mi sta capitando di vedere sempre di più) è composta da satelliti interni con obiettivi B2C diversificati, ma con obiettivi corporate comuni. I dipendenti diventano dei “main speaker” dell’azienda, questi hanno bisogno di linee guida adeguate e accessi più o meno limitati. La scelta delle tecnoligie di consequenza deve essere adatta ai bisogni dell’azienda e alla sua organizzazione.
La scelta delle tecnologie deve essere supportata dai workflow interni (Processi Interni) sia per quanto riguarda le modalità di escalation delle risposte, che per quanto riguarda la collaborazione interna. Le modalità di influenza e di gestione devono essere adattati ai bisogni di business. Per questo è importante comprendere quali modalità di misurazione (business intelligence) bisogna adottare (e con quali tecnologie) per analizzare, modellare e migliorare tattiche e strategia ai KPI’s che ci siamo imposti.
Alcuni esempi pratici sono analizzati in questo report che vi consiglio di leggere.
Un nuovo caso di studio da prendere in considerazione per quanto riguarda le banche e social media. Commonwealth Bank of Australia ha lanciato un nuovo progetto partecipativo di co-innovazione interessante per alcuni aspetti da considerare.
IdeaBank si avvicina molto al modello My Strarbucks Idea, basato sulla condivisione di idee da parte della community e la possibilità di votare le idee già inviate. Infine la possibilità di discutere su una tematica sottoposta tramite forum.
Le problematiche per un approccio open business devono essere ricercate nei processi, in particolar modo per quanto riguarda il settore bancario. Non basta una piattaforma partecipativa per aprire il proprio business ai consumatori.
Troppo presto per dare un giudizio, è interessante vedere che le tematiche non sono solo di tipo corporate, ma anche legate ai servizi. Il principale challenger sarà quello di trasformare degli insight in qualcosa di tangibile per i consumatori, individuare e collaborare con gli “innovatori”.
Per voi qual è il futuro delle banche nel rapporto con i social media?
Per scusarmi della lunga assenza dal blog (eh si mi sono occupato più dei miei clienti che di voi ultimamente), vi presento un’interessante presentazione del caro Gregory Pouy. Le migliori campagne digitali scelte in base alla industry e alla problematica e non in base alla popolarità.
Un interessante post di LaFra mette in evidenza come le aziende e le agenzie cercano di approcciare in differenti modalità (tattiche) i blogger. Quello di cui sono sempre più convinto è che prima di coinvolgere gli utenti (le persone) o quelli che posssiamo considerare influencer, una marca dovrebbe considerare la possibilità di creare entusiasmo e ispirare le persone.
Avere uno storytelling non significa solo creare un idea creativa che funzioni nel breve termine, significa analizzare e sfruttare la personalità dell’azienda al fine di comunicare all’interno e all’esterno di essa in un modo unico. Raccomandare un prodotto o un brand oggi diventa un impegno per un consumatore, significa in qualche modo aderire alla vision della marca, gli utenti si pongono come dei “curator” in grado di aiutare altre persone nella scelta.
Se le marche hanno sempre più il ruolo di “social entertainement” devono poter veicolare il proprio capitale di marca via dei contenuti unici e di valore. Raccontare una storia (storytelling) significa allo stesso tempo connettere razionale e irrazionale, per questo dobbiamo pensare che le storie della nostra marca non provengono da un ufficio creativo o dal dipartimento marketing, ma dalle conversazioni dei nostri impiegati, degli stakeholder, dai consumatori, gli utenti e dalla stampa.
Come sappiamo i media sociali sono in grado di creare delle esperienze anche prima e dopo la fase di acquisto. Nella maggior parte dei casi tuttavia la fase di acquisizione di informazioni/esperienza con il prodotto e fase vera e propria di acquisto avvengono in luoghi diversi e in momenti diversi. Che un brand utilizzi gli spazi sociali esistenti o una community verticale è in grado di creare un processo virtuoso per favorire l’acquisto, ma difficilemnte può controllare l’intera fase di acquisto.
Fino ad oggi anche gli e-commerce pur facendo parte del web hanno avuto lo stesso problema: quante volte vi siete documentati su altri blog o forum per ottenere informazioni su un prodotto o sullo stesso negozio online?
Il concetto di Social Commerce non è basato sull’utilizzo dei media sociali da parte di un retailer, quanto la possibilità di ripensare l’architettura del processo di acquisto all’interno dell’e-commerce via degli strumenti sociali. Possiamo decidere di far interagire le persone P2P con diversi gradi di libertà e soprattutto abbiamo la possibilità di aggiungere valore all’acquisto integrando contenuti, tattiche e CRM prima e dopo l’acquisto.
Integrare i social media ad un e-commerce non significa solamente trasferirlo su Facebook, ma trovare il modo di connettere prodotto-consumatore e consumatore-consumatore.
Come sono decisi i prodotti consigliati nel tuo ecommerce? Quanto il social graph dei tuoi clienti influisce?
Come possono essere votati e commentati i prodotti? Possono essere consigliati agli amici?
Esiste uno spazio interamente dedicato alla comunity dei tuoi clienti? Quale grado di co-creazione hanno all’interno dell’e-commerce?
Come il tuo CRM si integra all’interno della fase di acquisto?
Un argomento che merita delle riflessio, vi lascio quindi questo report Altimeter di 16 pagine per farvi un idea, prima di continuare la conversazione.
Utilizzare i social media per un azienda richiede sempre di più un lavoro sui processi interni, prima ancora di lavorare sulle strategie e le tattiche esterne. Lavorando su alcuni progetti B2B2C mi rendo sempre più conto come possano essere decisivi i collaboratori interni per generare conversazioni, condividere knowledge e trasformare le interazioni sociali in innovazione.
Tutto considerato la storia ci insegna che vietare l’utilizzo dei social media non risolve il problema, non pochi sono stati i casi di crisi reputazionali causate diretamente dei dipendenti.
Diventa a questo punto una priorità educare prima di dover vietare, prima ancora di aprirci all’esterno attraverso degli spazi conversazionali. Un esempio ci viene proprio dal The Guardian che ha creato una vera e propria guidelines per i suoi giornalisti, messa a disposizione di tutti in tutta trasparenza.
Un altro esempio ci viene da Ford in USA, ma questo non significa solamente mettere nero su bianco delle regole quanto piuttosto creare una cultura interna sia per quanto riguarda le conversazioni corporate in uscita, sia per quelle conversazioni provenienti dagli utenti, che l’azienda dovrebbe trasformare in innovazione.
Ci concentriamo molto spesso sui case study, quasi incapaci di esplorare delle nuove possibilità. Mi domando se non sia meglio imparare dai propri e altrui errori prima ancora di imitare qualcosa che non ci appartiene affascinati dalla sua perfezione.
Come nella vita reale superare degli ostacoli ci spinge a trovare delle strade inesplorate e soprattutto ad evitare di ricadere. Questa presentazione ci ricorda come alcuni dei brand oggi presi come casi di studio, debbano il loro successo alla presa di consapevolezza di dover adottare una strategia diversa, adatta al nuovo rapporto che si stava creando tra aziende e consumatori. Proprio nel 2006 aziende come Dell e Starbucks furono le primi a comprendere il ruolo che i media sociali stavano prendendo nel rapporto con gli utenti.
Se analizziamo bene nel passare degli anni le crisi sono aumentate e non diminuite. Molte aziende hanno creduto che la sola presenza nei media sociali potesse essere sufficente, altri come Domino’s Pizza che i propri dipendendenti non facessero parte della propria cerchia di influencers.
Imparare dai propri errori tuttavia non significa per forza commetterne, ma conoscere le proprie debolezze per superarle, creare valore grazie ai bisogni delle nostre nicchie.
GAP, ratailer fashion americano presente in tutto il mondo dal 1969, ha deciso qualche settimana fa di rinnovare la sua immagine attraverso l’adozione di un nuovo logo più contemporaneo e moderno. Quello che è accaduto, in seguito alla condivisione del nuovo logo nei social media, merita una riflessione per approfondire la tematica della co-creazione di cui ho parlato qui.
Il nuovo logo GAP ha preso in considerazione dei fattori esterni ai suoi consumatori, basandosi essenzialmente su un trend comune a tutti i brand: la contemporaneità e la modernità. Il risultato è stato disastroso con centinaia di messaggi su twitter e facebook contro il nuovo logo da parte dei consumatori.
GAP ha deciso di rimediare a l’errore cercando di coinvolgere gli utenti nella creazione del design del nuovo logo. Questo intento di crowdsourcing tuttavia non è servito a nulla visto che vari progetti User-Generated si erano gia sviluppati: un fake logo contest, una parodia attraverso un account twitter e un sito per creare il tuo logo.
via Mashable
Gli errori di GAP
Come ho detto sopra l’errore principale è stato quello di voler rispondere al mercato e non hai propri consumatori. Oltre ad un risultato piuttosto scadente da parte dell’agenzia, le conversazioni online dimostrano che nessuno riusciva a rispecchiarsi nella nuova identità dl brand.
Cosa ci ha guadagnato GAP dalla vicenda
Il brand ha la possibilità di comprendere il bisogno di conoscere la propria comunità, opportunità molto più grande di un community management basato solamente su una strategia di contenuto. Questa crisi deve poter trasformare delle opinioni in innovazione, soprattutto in questo caso in termini di rapporto con gli utenti e di processi interni.
Coinvolgere gli utenti non significa lasciar decidere a loro, ma stimolare delle risposte e opinioni a volore aggiunto per rispondere più velocemente e in modo più efficace al mercato, integrando i feedback diretamente alla comunicazione, marketing e R&S.
La crisi Gap non è grave da dover riflettere troppo su come uscirne, piuttosta su come uscirne in modo da poterne trarre giovamento per il futuro.
Come dicevo, qualsiasi tattica che rendiamo visibile dovrebbe essere lo stadio finale di una strategia ben più profonda e radicata allo stesso tempo all’interno e all’esterno dell’azienda (External and Internal Asset). Questo significa che ogni dipartimento aziendale che verrà incluso in un processo di co-creazione dovrà sempre di più avere degli obiettivi e competenze in linea con una strategia “social web”.
Questo assunto rivoluziona in parte il modo di vedere il ruolo del community manager, che non è una specie di Rock Star della generazione Y, ma un elemento di connessione Fuori > Dentro / Dentro >Fuori l’azienda.
Il Community Manager deve avere delle competenze trasversali e sempre più vicine all’antropologia partecipativa, al tempo stesso delle conoscenze di business in quanto deve poter sintetizzare le idee provenienti dalla folla e “contrattare” all’interno la loro trasformazione in azione.
Clicca l'immagine per ingrandire
La co-creazione consiste prima di tutto nel: asking the right questions… to the right people… in the right way. La base per ragionare in ottica di open business è quindi quella di saper dare il giusto valore a l’”innovation insight” generata dalle conversazioni esistenti e quelle che abbiamo generato. Si pone a questo punto il probema dell’effettiva “social media readiness” interna all’azienda, causa molto spesso del fallimento di alcune attività di co-creazione (social-media washing). Siamo veramente in grado di trasformare in azione i feedback ricevuti grazie ad attività di marketing, comunicazione SCRM, ecc.?
A quanto pare di strada ne abbiamo fatta molta nell’ambito della comunicazione eppure alcune regole sembrano sempre funzionare. Facendo riferimento al titolo un po’ provocatorio potremmo immaginare che i due brand ci prendono per dei “cani” di Pavlov, dove ad uno stimolo corrisponde un risposta prestabilita. In realtà per arrivare ad un tale risultato entrambi hanno fatto leva su ben altri fattori che li distinguono dall’essere “una semplice bevanda zuccherata” (Coca-cola) e un “un gelato tra i tanti” (Unilever con Algida).
Ultimamente entrambi i brand hanno “ri-scoperto” l’importanza delle interazioni offline, creando dei dispositivi in grado di generare delle esperienze associabili al prodotto e condivisibili online via social media. Due concetti simili nella loro semplicità: generare entusiasmo assolvendo a due dei bisogni primordiali:
1. Generare benessere fisico e strappare un sorriso in un luogo inaspettato
2. Ricevere una ricompensa
La macchina del sorriso Unilever si basa sul riconoscimento facciale in grado di riconoscere il vostro grado di “sorriso” e ricompensarvi con dei gelati gratuiti. Le foto possono essere inviate imediatamente su Fcebook e altri social network. Per un esperienza totalmente integrata tra online/offline.
Un altro esperimento di questo tipo era stato già intrapreso da Coca-Cola questa estate, organizzando una sorta di social network “in real life”, durante un evento. Gli utenti potevano diventare dei “Liker” del brand via degli oggetti reali.
I tre sono istallazioni al fine di generare entertainment e con degli obbiettivi di PR/comunicazione, tuttavia esistono altri modi per assolvere questo bisogno di integrare l’esperienza “urbana” a quella digitale, che siano a valore aggiunto e non semplice storitelling. Come il caso Barclays o Diesel social shopping.
